上期介绍了中国经济第十一次波动——民企最精彩的10年，民企的跨越式发展，本期介绍民企精彩十年第3期，而立之年的奋发，创新不屈的小强，回顾民企不断自我革新的精彩历程（共3316字，阅读需10分钟）
01
新常态下的老企业
1984年，改革开放创建的第一批民企，此时已步入而立之年，他们经过一次次的浪潮洗礼，此刻更显坚韧。
新常态对于海尔、格力等制造企业来说，是机会、但更是挑战。
海尔已经成为全球最大白色家电企业，三年前还收购了日本三洋冰箱业务。
在相当长时间里，海尔是排名第一的中国品牌，2014年营业额超过了2000亿元，进入世界500强似乎指日可待。
可是，受到互联网冲击，海尔家电业务开始增长乏力，产品利润“薄如刀片”。
曾经的营销利器，遍布全国的20万家海尔专卖店，如今却可能成了“最沉重的负资产”。
在这一年，海尔裁掉8万员工中的1.6万人，并宣布将继续裁员1万人，引起极大震动。
张瑞敏决定打破科层管理，把海尔扁平化，所有员工分为平台主、小微主、创客三种身份，鼓励内部创业。
未来的海尔将由数百家“小微公司”组成，集团公司变身为平台型组织，为海量小微提供适合创业的资金、资源、机制、文化等支持。
将一家全球最大的家电企业，从组织架构、产品结构、研发体系，进行彻底开放型，在工业史上，还没有发生过。
中国企业崛起一直被看成跟随战略，几乎每一家企业都能找到对标的国际知名公司。
然而当下，很多企业规模和市场占有率都已位居世界第一，联想是全球最大电脑制造商，华为是全球最大电信设备商，万科是全球最大房地产商。
这意味着这些企业必须创新才能进一步提升能力。否则他们有可能像摩托罗拉、诺基亚、柯达等，成为新崛起公司的垫脚石。
企业发展，永远是逆水行舟，不进则退，病树前头，才有万木逢春。
改革期间流传的一句话，一批企业死不了，多数企业活不了，正是在这种残酷的生生不息中，民企展现了韧性，展现企业家的精神。
向那些逝去的企业表示敬意，感谢你们曾经奋斗过；向活在当下的企业表示赞叹，感谢你们为发展所做的努力；向那些将来企业表示祝福，你们代表新的方向、希望、力量。
02
人工智能
老企业要提升效率，焕发活力，和前沿科技的结合必不可少。
此时谷歌已经走到了人工智能的前沿，给了人们无限遐想。
谷歌智能机器人阿尔法狗（AlphaGo），击败了围棋世界冠军李世石，成为大家讨论的焦点。
同时，在一些公司，大量的数据处理软件、数据库，代替了以前需要大量人力来处理的内容，越来越智能的办公环境大幅提升了工作效率。
百度也开始将重心转移到人工智能。过去几年里，百度在移动互联网的冲击下一直找不到北，股价低迷。
病急乱投医的百度，砸下200亿元在O2O市场，扶持百度外卖、糯米，但在激烈资本争夺战中，很快调整了战略。
微软全球执行副总裁、人工智能顶级专家陆奇加入百度，出任首席运营官，显示了他们的决心。
百度的战略转向，在企业界不是孤立现象。在2015年，中国机器人公司约260家，到2016年已经超过了2600家。
科大讯飞在人工智能语音和超级大脑领域、深圳的大疆在无人机领域都取得了不错的成绩。
富士康在郑州、成都、昆山基地新增了四万台机器人，“百万机器人”计划正在有条不紊地进行中。
03
个性化定制
不管是曾经的民企发展，还是人工智能的加持，最终的结果无非是提升生产力，而满足个性化需要。
自“互联网+”提出之后，出现互联网、线下经济联通，互联网以革新的姿态，降临到了各行各业。
2006年，一直做软件服务的李连柱，决定做定制橱柜、衣柜。他的团队收集了数千个楼盘、房型数据，花了两年多时间，创立了尚品宅配，开发出了满足全屋家具需求的“元产品”系统。
重构了传统家具业流程，尚品宅配派出设计师，为每个家庭入户测量，设计个性化的家具组合，把图纸传回工厂，进行生产。
没有铺货、没有库存、完全以销售定生产。
2012年之后，随着机器人、移动互联云设计技术广泛应用，尚品宅配的生产线柔性大大提高，公司进入快速成长通道。
在同行陷入成本高涨、消费乏力时，尚品连年取得60%的复合增长，成为家具业转型升级的标杆性公司。
自此，个性化的“全屋定制”成为全行业的转型方向。
同时，在服装、日用品领域出现了一大批服务特殊需求的公司，他们以个性化为基础，在细分市场上开始不断挑战传统的大工业生产模式。
04
小米故事
就在家居服务不断创新提升的同时，在电子产品制造领域，也有更多的突破性成果。
2017年2月，小米发布松果芯片，成为全球继苹果、三星和华为之后，第四家拥有芯片能力的手机公司。
在过去两年里，小米陷入了始料未及的低潮。因为线上营销、口碑传播极端迷信，小米地面渠道几乎毫无作为，这给了OPPO、vivo、华为赶超空间。
从2013年中期开始，雷军决意把小米模式向更广的产品领域扩展，“从零开始，孵化生态链企业，每家公司只做一个产品，最终形成一支舰队”。
这是一个极富想象力的构想，典型的蜂窝型架构，以资本和流量为纽带，各自为战。
小米的确也打出了几款颇有标杆意义的产品，它的移动电源、AC路由器，都在短短一年多时间，击垮所有对手，做到全球第一，小米手环销量比苹果手环还多。
可是，小米的生态链战略也许打赢了一场又一场战斗，却在战略上陷入了始料未及的空心化。
雷军比贾跃亭更早提出“互联网硬件生态闭环”构想——准确地说，后者是前者积极效仿者。
小米战略目标设定为“智能家居”，在手机上做一个超级App，以小米手机为连接设备，把小米生态链产品全部打通，将电视机、空气净化器、家用智能监控头、甚至灯泡都连成一体，从而“覆盖到人们的衣食住行”。
2015年，小米联手金地，宣布将打造“中国首个互联网住宅”项目。
这一激进战略差点给小米带来毁灭性灾难。随着智能手机技术迭代终结，厂家间竞争完全聚焦于性价比、渠道能力。
OPPO和vivo在三、四线城市广布网点，截取了大量年轻消费者，而在高端手机市场上，小米则遭到苹果、华为的阻击，陷入进退两难的窘境。
2016年，小米手机全年出货量下跌36%，市场份额从15.9%下降到了8.9%，在国产手机中也落到了第四位。
比贾跃亭幸运的是，雷军有清醒的自我纠错能力，他迅速调整战略，宣布将全力加大地面渠道建设，在三年内开出1000家“小米之家”。
雷军甚至到河南农村鸡毛小店“取经”。
原本“智能家居”小米生态链，也改变了策略，不再刻意谋求产品互联互通，而是在销售平台上予以整合，除了原有小米商城之外，又独立开出米家有品，专注于新兴的中产消费。
战略简单化的小米，花了一年多时间走出了低迷期，2017年9月，小米手机创下月销1000万部的历史最高纪录。
雷军很侥幸地说：“世界上没有任何一家手机公司销量下滑后，能够成功逆转的，除了小米。”
04
标杆华为
民企在研发上的投入越来越多，而论科技研发，就不得不提华为。
作为最成功的民营企业之一，其研发、管理、创新模式逐步受到市场认可，也逐步成为民企的标杆。
2012年，华为取代爱立信，成为世界上最大的通信设备生产者。
2014年，华为国际专利申请件数超过美国高通，跃居全球公司之首。
2017年的世界500强榜单中，华为以785.1亿美元营收排在民营公司榜首，全球第83。
华为是一家非常独特而神秘的企业，在资本架构的设计上有两个特点。
其一，任正非本人在华为持股比例只有1.01%，其余98.99%属于华为技术有限公司工会委员会，10多万名华为员工在服务期间享有股息分红，离职之后则再无瓜葛。
其二，华为是资本市场的“绝缘体”。而且公司也没有上市进入资本市场的想法。
在华为，有两个10%的制度。
其一，每年拿出营业收入10%投入科研。这一制度坚持了二十多年，使得华为成为中国乃至全球最具研发能力司。
2015年，华为研发经费596亿元，这个数字超过全国25个省市研发投入。
其二，每个层级不合格干部末位淘汰率要达到10%，这使得华为内部的岗位竞争空前激烈。
为了保持公司年轻态，华为还规定45岁即可申请退休。在华为价值观里，公司与员工的关系只与契约有关。
有一次，谈到员工和公司有“感恩”关系时，任正非说：“在华为，我们不需要员工感恩，如果有员工觉得要感恩公司了，那一定是公司给他的东西多了，给予他的多过他所贡献的。”
华为凭着残酷的狼性文化，保持了强大而纯粹的聚合力、战斗力。
预告：下一篇，中国经济第十一次波动，民企精彩十年，“一带一路”显身手