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一个刚刚发生的真实逆势增长的案例，或许可以给到你一些启示。
2023年，王力面临着巨大的挑战，行业下行，市场萎缩……但即使在这样的情况下，我们依旧实现了逆势增长，特别是2023年6~12月，增长接近50%。
2023年是王力432战略的元年，分别用4年、3年、2年、共9年时间，将王力安防做到千亿市值。
目标非常宏伟，但5个方面的拦路虎，所有人其实都不相信。
第一个挑战：近几年地产行业低迷，知名房地产企业陆续爆雷，安全门行业包括头部企业有百分之六七十都在负增长；
第二个挑战：22年整体的市场环境非常差，23年大家普遍会有所好转，实际却增长乏力，不足10%。对于下半年要增长50%，高管们说：“这是董事长的个人想法，我们是不信的……”；
第三个挑战：经销商老化、躺平，没有动力。一方面，经销商不愿意接受新鲜事物，另一方面，很多经销商过去赚到了钱，现在不愿意也不敢做工程；
第四个挑战：销售团队不相信能高增长，觉得干得多赚得少，“我们的工作量是同行的好几倍，但收入却是同行的50%”；
第五个挑战：内部各自为战，出现问题互相推诿，宁愿少做一点，不愿多承担一些。
在上半年只有10%增长的情况下，下半年我们完成了50%的增长；2024年1月份已经过完，我们也是增长了350%，这个势头是非常猛的。
同观我们的友商，好的只有微增长10%，更多是3%-20%的下滑。
第一，我们先统一了思想和共识，因为胜兵先胜而后求战。
我们从2023年6月份开始，从公司高层，再到经销商团队、业务员团队，每一层人员先统一思想，统一改变大家的认知，让大家从困难中看到机会。当我们看到机会的时候，就增强了大家的信心，逐步从业余走向专业。
第二，改变激励的方式，让高管、让业务团队、让经销商团队都能够多劳多得。
从23年下半年开始，我们所有的高管开始下一线，在这之前，大家基本是不出总部的，现在高管要全部出去，对准一线，每个人身上都有自己的目标，对一个个客户、一个个经销商进行帮扶，进行指导。
1、为了服务好经销商，我们建立了专属的沟通群跟服务群。以前经销商有什么事情需要解决的时候，往往找哪个部门、找哪个人不知道，找到了解决也很慢。现在公司主动解决，快速响应。因为高管都有自己的目标，不再只是站在岸上，在城堡里去指挥。
2、让更多的经销商先看到，再相信。在这个过程当中，我们通过样板点，打出方法。湖南经销商张总，半年内业绩翻五倍，利润翻十倍；苏州经销商孙总从1家店开到了4家店；南京经销商任总单月业绩翻倍增长；
这些人都是怎么做到的，我们总结出来成功的经验，把标杆当中一些好的方法，通过线上传播和线下游学的形式，让更多的团队参与进来，让大家相互学习，照搬照抄。
基本上经销商都是一用就会，一用就有用，一干就有效，并取得好的商业结果。
坦率地讲，其实我们过去的管理是非常简单粗暴的，特别是对经销商的管理，非常薄弱，脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里，完不成目标就开始讲故事。
最近这半年我们带着大量的经销商，大量的业务团队，从目标制定、动作分解、过程管理、结果闭环，这16个字的管理逻辑，把目标一个一个制定清晰，围绕着目标动作分解完整，然后在整个过程当中加强过程的管理。
现在每个门店都会开早会夕会，对着目标干，对着结果谈，再复盘再总结再优化。我们这个行业，过了12月份，1月份就放假了，放一个多月。但是去年我们整个队伍打完胜仗了以后，士气不一样了，马不停蹄，一天都没有休息。
整个行业都在放假的时候，我们所有的公司高管全部冲向一线，大量的经销商，包括友商都被我们感动，都很震惊，所以不增长是没有理由的。
在整个行业休息的时候，我们不仅开工了，经销商会议都开完了，因此，我们也实现了1月份350%的增长。
从23年的下半年开始，很多行业低增长甚至负增长已经成为常态，面临这种情况，怎么办呢？从4个维度来看。
大环境不好，本质上是在加速马太效应的发生。什么是马太效应？就是强者越来越强，而弱者越来越弱。也就意味着，头部企业或者说想要成为头部企业的团队会更有机会。前提是你想要成为这样的企业，并且做出改变和行动。
大环境不好的时候，90%以上的人都会选择的一件事情是顺势而为。选择保守，选择懈怠，甚至选择躺平。
这个时候，王力站出来了，能够带着团队，能够带着高管，能够带着经销商往前冲，最后2023年就会实现这样好的商业结果。
雅迪，两轮车行业目前的绝对领导者。过去几年，基本上每年都在翻倍增长。
为什么？从20年到22年疫情管理最严格的这三年，雅迪的门店从原有的全国7000家店，增长到了全国的5万家。在疫情这么严重，很多线下零售门店都干不下去的情况下，雅迪的团队，带着经销商一起去开拓门店，一起去从市场上找机会，一起去重新构建零售的能力，让经销商能够赚钱，从而促进整个业务从20年到24年，一直持续高歌猛进，这是第一个逆势而为。
第二件事情，23年的2月份，对传统的两轮电动车行业来讲，是一个非常淡的淡季，这三个月，雅迪又干了一件事，就是大规模地去面向市场做活动，做消费者的用户关怀，做门店的清杂等等一系列的动作。2023年的上半年，竞争对手可能还没有反应过来的时候，雅迪以一己之力，把整个行业的淡季做成了旺季。这也是逆势而为。
理想汽车，新能源汽车这几年很热，也很卷，而理想这几年却是翻倍的增长，甚至2023年突破了1,000亿营收的大关。
当整个行业都在想着降价，都在想着怎么实现盈利，怎么去把产品卖好的时候，理想不仅仅在做这些，它做了一件成熟企业阶段才可能干的事情“七剑下天山”。
在理想内部，7条主要流程和主要业务体系进行变革，包括战略、人力资源、产品研发、市场营销、供应链、财经等等。当时我还劝理想的团队，我说在这种状态下，这么多的变革同时开展，对你们来讲可能是一个巨大的挑战，挑战不在于这些事情有多难，而在于我们没有这么多的团队、资源和精力去干这件事情。
当时理想的高管给我的答复是，没有关系，我们的团队，只要干不死，就往死里干。
2023年上半年，大量的团队一天平均工作时间15个小时以上。
李想本人也说，他说我这个企业就两个产品，一个是车，一个是组织和流程。我需要把组织和流程，提到跟产品打造一样的高度，这样才可以长期发展，稳定发展。这也是在大环境的逆势中，重新构建体系和能力。
什么是逆势而为，行业都在休息的时候，主动出击，抢粮食，高管带队下一线，全部团队拼命干。
每家企业都会把以客户为中心写在自己的核心价值观里，贴在公司的墙上，但真的是这样吗，还是只是一个口号？王力有一款机器人安全门，有智能开关、智能防夹等功能，行业首创，非常有竞争力。但销量表现一般。
当我向王力了解这款门的用户是谁，卖给谁的时候，发现了问题所在，因为高管从来不下一线，即使到了一线，顶多和经销商走走过场，根本不了解消费者。所以只能笼统地回答“卖给有钱人”。什么叫有钱人？有钱人本身就是个特别宽泛的范围。之前大家一直认为这款门是卖给有别墅的人，我们实际调研后发现，根本不是，而是中产阶级、企业的中高管，有一定的知识、有一定的认知，愿意尝试新鲜事物的人，而他们以大平层为主。所以产品的目标人群都定义错了，产品销售当然不理想。
我们要认认真真地去接触买过这些产品的消费者，一个一个消费者去交流，为什么买、年龄、性别、职业、收入层次、用车、住宅、装修风格等等一系列，然后再进行提炼，提炼出这款产品更加精确和明确的消费者画像。这样，产品的销售才能起来。我们可以自问一下，董事长们、高管们，我们已经多久没有真正接触过用户了？为了更好地贴近客户，我们总结了一个模型——c-cem。
第一个c：是以客户为中心，要变成我们的组织行为，变成业务指引，而不是口号；
第二个c：是对准机会。很多企业去面向消费者的时候，也会去听一听声音，但更多的是为了解决问题。错了，不是为了解决问题，而是对准机会，客户还有哪些我们没有满足的需求，就是我们增长的机会，企业发展的机会就在这里；
e：是全员参与，全员参与特别重要，而不仅仅是销售队伍；
m：是数据化管理，要把机会、客户未被满足的需求等等一系列都变成数据，融入我们的业务管理当中。
过去我们可能依靠人口红利，依靠经济发展的红利，抓住了一波机会。但今天这样的机会，这样的窗口越来越少了，特别是大量的传统行业，这样的机会已经不复存在。怎么办？那就踏踏实实地做管理，做运营，而且是自上而下，自下而上，包括最末端的经销商和零售门店，用同样的方法构建自己的专业能力。
雅迪：爆款产品细化到每一个颗粒的数据做管理雅迪的高端旗舰产品冠能系列，就是细化到每一个颗粒的数据做管理。
这个行业也是相对传统，管理粗糙，对经销商的数据非常模糊，经销商自己也不知道管什么数据，也不知道管什么动作。到现在，雅迪每一个项目的目标、实际、差距、动销率……这些基础数据都有了，而且还打开到了区域，细化到了门店，可以进行数据管理和分析，变成了整个组织例行化的行为。
他们不再是讲故事，今天为什么卖得好，今天为什么卖得不好，不再是去找客观理由，不再是去讲今天天气的问题，竞争对手的问题，我们产品的问题等等，而是从真正的销售数据当中，去认认真真总结分析背后的差距和原因。
关于产品销售的每一个动作，也进一步管理，从产品上市前的培训工作、资料话术、培训师培训、新品晨读、优秀案例等等都可以被量化。这是雅迪成功的背后，旗舰成功的背后，是真的向专业管理要效率的做法了。
去年上半年整个汽车行业都在打价格战的时候，理想也有很大的压力，到底要不要降价？降价能不能带来销量的提升？理想的伙伴们总结了一个公式：
NPS就是消费者净推荐值，特别满意的用户的比例，减掉不满意的用户的比例，就是净推荐值，真实体现了消费者的满意度。这个时候就会发现，降价固然会带来一定的销量提升，但NPS一定会下降，从而带来一系列的问题。所以在调整价格与不调整价格这件事情上，理想不再拍脑袋，而是基于数据去做管理，依据数据去做判断和分析。最后他们得出的结论是价格不调，而是继续按照价格往前走，最后销量取得了比较好的结果。
零售门店有一个漏斗模型，从零售的进店，变成线索，变成试驾，最后变成订单。
理想全国所有的门店几乎都在用这样的一张表格在作业，认认真真做数据管理，每一个导购人员，今天跟进了多少线索，跟进了多少消费者，电话沟通了多少，加了多少微信；线索量够不够，线索到试驾有多少，线索到订单有多少？线索来了之后，3天试驾有多少，7天试驾有多少，3天下单有多少，7天下单有多少……包括基础数据，每一层的转化率……每一个门店每一个导购每一天对着同样的数据去分析做管理。
今天我们会看到，王力的经销商每天在复盘，每天在对着数据去找增长，每天去发现问题，认认真真地从过去的业余打法，简单粗暴的打法，变成精细化的运作。
一开始也很难，很多企业的经销商可能基础水平不太高，写个PPT太难了，写个数据太难了，表格都不会做，王力的一些经销商也是如此，刚开始写得模模糊糊，全是流水账，但是很多的经销商经过半年以后，变成了表格化，变成了数据化。所以基础薄弱不可怕，可怕的是永远不去做。
只要你去做，今天你哪怕是0.1版本，但是你只要去做，只要去管，只要去运营，相信很快就能变成1.0，2.0，3.0，甚至更完美的版本，这就是迭代。
商业成功=目标制定+动作分解+过程管理+结果闭环。
这是我在三年前辅导雅迪的时候，总结的16个字，也把这个经验带到了更多的企业。很容易理解，就是字面意思，但会有几个误区。
大部分企业目标的制定方式，是基于过去的销量乘以一个增长率来定今年的目标。比如说2023年完成了10个亿，今年想增长30%，所以目标应该是13个亿。这就是常见的误区，基于增长率定目标。请改变这种按照延长线和过去基数乘以增长率的模式定目标，真正的目标应该怎么定？
真正的目标首先来源于机会，首先来源于市场空间，首先来源于竞争对手等等这样的一系列的数据。
过去我带着王力的团队到一线跟经销商洽谈，有一家经销商每年可以做100个订单，包括王力的、其他友商的。以前的老思路是，想方设法把这100个订单全部拿到，这叫“顺藤摸瓜”。我换了一种模式，我先谈的是这个市场总共有多少机会？总共有多少订单？我们发现不是100个，而是1000个，因为我们的市场份额是10%。
第二件事情我们谈的是，剩下的900个机会在谁手里？在哪些项目上？在哪些经销商手里？在哪些客户那里？请把这些人找到。我们要解决的问题是，如何让900个机会能够到我们的碗里来，这叫“顺瓜摸藤”。
很多企业目标制定就是延长线，然后自上而下分目标，这是远远不够的。目标制定后，还要自下而上做共识，目标背后跟着策略，跟着行动，跟着资源，必须上下同欲形成共识。很多企业年初定的目标，年底最后实现不了，就出在这个问题上。
把关键任务里面的重要事项变成一个一个的山头，今年我们的必赢之仗，这是动作。如果动作全是语文题，就会发现好像跟去年差不多，每年都可以用，比如说做零售，我知道要多开店，我知道要提店效，我知道要提升能力，这就叫动作分解了吗？
没有数据，年初的规划是规划，过程当中就变成了鬼话，没有人相信，没有人能做得到，也没有人去看，也没人去管，都是假动作。
为什么很多企业总是管理不好，因为一分析全是找客观原因。一讲到销售不好，第一想到的是产品不好，第二想到的是外部环境不好，第三想到的是资源不够……这样的话，问题永远存在，永远也解决不了。因此过程管理当中，最重要的是找到主观原因，而加强过程管理的基本功，就是对着数据去分析。
有时候我们所有的业务动作都做了，但是结果依然不理想，那就可能进入了深水区。比如我们去卖一个产品，开始分解目标，分解动作，分解到每一个团队，每一个人，找老客户，找异业带单，拜访，结果发现工作数据结果全部完成了，但是销售结果就是没做到，问题出在哪里？
问题在于，这些数据表面上做到了，但是实际上都没有做到位。表面一片祥和，实际一堆问题。搞了很多场培训，一抽查没有几个导购能把产品讲清楚；拜访了很多设计师，一抽查发现没有几个设计师真心实意地把他手里的客户订单给你打开；这要怎么办呢？需要的是管理者能够识别问题，真的深入到一线去，真的去带着团队干。
高管们要到战壕里去，否则你很容易带着团队一起迷失，找不到问题所在。最后团队越干越没信心，要么觉得领导瞎指挥，要么觉得这个事情不可能完成，最后状态越来越差。
这16个字看起来很简单，却有很多版本，有幼儿园版本，小学生版本，还有大学版本，甚至有博士版本，如果把这16个字能够真的一级一级通关了，做到位了，业务增长的秘密，也就找到答案了。
有，就是IPMS，集成产品营和销，统一成一张作战地图。这里不再展开。
往往我们把销售认为是一种艺术，把销售寄托于牛人，寄托于高情商、高冲劲、狼性，这些关键词很重要，但只有把销售变成科学，变成精细化的管理，变成数字，变成数字背后问题的分析，这样我们的销售才是可持续的，我们的发展才是可持续的。
很多企业是让高管解决这个问题，解决那个问题。经常业务干得不好，老板就开始骂高管，高管就开始骂下面的团队，这个问题怎么还没解决？这个问题怎么还没做好？这个事情怎么还没做好？
其实市场的机会远远比我们想象的要大得多，你的行业如果没有做到20%、30%，甚至40%的市场占有率，那就请让我们优秀的干部，贴近一线到战壕里去抓机会，把机会抓回来，而不是成天解决问题，因为一个企业只要存在，就会有问题，而问题永远都解决不完。
我们的行业今年市场环境怎么样？有哪些变化和趋势？
对此，我们是采取保守还是进攻的策略，是否上下同欲达成了共识？
我们的组织真正地在以客户为中心吗？
董事长、高管真正做到贴近我们的客户了吗？
我们的整个销售组织（包含经销商）在销售上是专业选手吗？
是否有详细地基于市场机会的数据，并基于数据做精细化的运营与管理，让市场机会变现为商业成功？
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