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华为说：销售要打回粮食，这是天职。但别忘了还有下半句话：还要增加土地肥力！
很多企业，现在遇到一个共同的问题——行业竞争越来越严重，价格战越来越厉害。我们到底应该采用什么样的策略？是继续做大客户？还是放弃大客户？
“定位之父”杰克·特劳特核心观点——应对价格战最好的方法是提高价格。
换一句话说是想办法卖高价，怎么才能卖高价呢？从价格到价值是必由之路，不是在价格维度上竞争，要从价格提升到价值，想方设法卖给客户的不是价格，而是卖价值，这样才有可能脱离苦海。
但是我们知道价值跟大客户关系在生意的来往里面有两种呈现的方式。
第一种主流的价值是基于交易的价值，依托于有形的产品和服务，体现差异化的难度越来越大。第二种主流的价值是基于关系的价值。从某种程度上，关系第二维的本质就是价值。
ToB企业如果想规避价格战，可选择之路就是必须真正管理客户关系。
关系在每一个企业的管理者心中都有自己的答案，但企业的内部对于关系本质的了解并未有统一认知，这是在突围价格战之时一个非常重要的要素。
经营大客户，是要把企业卖给客户还是卖个人？哪一种形式能带来更多的生意，更持久的生意？
中小客户大多以个人为主，大客户坚定的卖企业为主。但因为认知差异，只有少数人能够意识到这个问题。绝大多数销售就是“牛人”思维，关系修行完全靠个人。大客户的突破也总是试图从外面去招聘懂行的牛人。结果是，牛人不好找，好不容易找过来也不一定好用，不一定能在企业的土壤里生长。这就需要转变观念和视角。
一个案例。同城友商靠个人关系拿下一次生意机会，拿到了某订单的15%的份额。这15%被用到最穷最远的州，友商为了运送设备启用轮船和直升机，结果比预算成本亏损了n个亿人民币。前后判断失误导致差距，实施效果让客户觉得设备质量不行，服务不行，总之就是各方面都不行，整个项目成了负面样板。
没有全面的客户关系，最终很难实现有效的目标达成。以上案例带来的思考就是关系的最终目标，在大客户的场景下面，一定要结合的客户的战略诉求去满足客户的战略价值。要真正在跟客户的生意中达成双赢的结果，必须要搞定企业，而不是只搞定个人。
因此看关系好还是坏，既不是结果，也不是过程，必须要兼顾结果和过程才是正道。站在企业层面，好的关系一定要能够支撑目标的达成，并且支撑公司的整体品牌。
如果是成本，就要减少投入，如果是投资，是不是应该合理的增加投资？
第一个典型的问题——企业简单了，但是员工“公私难分”。
企业C是细分行业民主品牌的龙头上市公司，营收规模超过百亿，主要客户是国字头的大客户。因为上市公司不能有灰度，最终决定客户界面的费用简单处理，根据不同的内部等级，比如说总裁级、VP级，总监级、经理级等有不同的费用标准，把客户的费用直接打到员工的工资，时间一长员工很难去区分公、私关系。刚开始员工会自我提醒，但时间一长难免会当成自己口袋里的钱，所以，每一次花钱就会出现是一种感觉，员工觉得是把自己钱投入到了客户界面。
企业D是细分行业国产主力品牌的上市公司，营收10亿左右，以渠道经销为主，有少量大客户。因为客户定义不明确，多数人把渠道当作客户。该公司2022年开始强调进攻山头大客户，但一直没有清晰的客户费用报销标准与制度，在决定进攻山头大客户后，开始系统梳理自己的费用报销制度。
要坚定投入客户界面，就要有规范的客户界面费用报销和管理的制度，保证前方有粮草，同时又保证把粮草尽可能都花到客户身上。
俗话说：再苦不能苦孩子，再穷不能穷教育。标杆公司一直把客户界面的费用认为是最重要的，即便经营再差，降低整体经营成本，但客户界面的关系投入也是最后才降低的。因为客户界面的投入本质不是成本，而是投资，加强对于费用的监管，同时加强对于投入有效性的评估。
到底应该以产品为中心，还是以客户为中心？在面对ToB大客户时，标杆公司在打开全球最难的西欧市场，研发出了现象级产品。
产品是怎么产生的？欧洲客户的机房空间不够，设备体积要足够小。在多次与爱立信、诺基亚等合作伙伴沟通得不到响应后，客户把需求告诉了标杆公司，标杆公司把原来一体式的机柜分拆成几个小的独立部件放在机房内，把其他的组件通过光纤链接放到户外，把蓄电池配套，空调配上，解决设备在户外正常工作和运转维护。
这个案例，是真正的以客户为中心的极致体现。解决客户的问题，给客户带来更低的成本，给客户提供高质量的产品和服务。
桥头堡的现象级产品，就是“需求+解决方案”。真正的以产品为中心，不是以解决方案为中心，首先是以客户需求为中心，这两者并不矛盾，而是在客户的场景里面得到统一。
2009年标杆公司，任正非先生在全球推广铁三角的讲话时强调，从以技术为中心的前提是以客户为中心。而铁三角一系列的客户经营也是在贯彻以客户为中心这一理念。
第五问：关系是“我如何赢单”还是“客户为什么选择我”？
标杆公司的销售项目赢单有4个要素——客户关系、产品解决方案、交付与服务、商务与融资。
客户关系是第一生产力，其他三个并列。从拿单的角度，客户关系很重要，如果站在甲方的思维，客户为什么选择我？这里有一个价值罗盘，价值罗盘从每一个维度判断每一个核心供应商，几个坐标点连起来就会形成一个核心供应商的面积。根据面积的大小可以判断供应商能所能带来的价值大小，从而决定企业跟供应商进一步的合作策略。
所有的企业只有觉得关系不行时，才意识到关系的重要性。关系的属性跟空气非常像，平时感知不到价值，但当你缺氧时，身体机能下滑，再去寻找氧气已经晚了，所以关系到底是空气还是其他的什么事情？经过对关系的梳理，我们深刻地认识到关系远远不只是价值这么简单，其深远的意义是怎么帮助企业增长以及提升企业的资产或者资源。
一个非常有趣的悖论，绝大多数的企业都习惯通过有形资产为客户创造价值，但根据数据分析，中国绝大多数的行业有形资产占比低于总资产的50%，大部分的行业有形资产占比少于1/3，这思考是什么？
如果只习惯于通过有形的资产为客户创造价值，那跟竞争对手同质化的程度会非常高，因为占绝大多数的无形资产或者隐性的资产被忽略了。一个企业，如果能够动员绝大多数的无形资产为客户创造价值，那就多了一个竞争维度，就可以跟竞争对手拉开差距。
第一是客户关系，第二是人才干部，第三是流程。
“关系”不是资源，而是资产。所有的企业都希望通过管理把资产变成资本，为什么是资本？只有资本才可以不断的增值。而通过关系的管理不断为客户创造价值，让客户增值，客户能给我们分配订单、利润、转移价值，所以，关系是企业最重要的核心的资产。
总结一下，从6个视角来审视“关系”，你就会发现有一些陌生，而要想把这件事情做好，一定要颠覆传统的认知，要有future概念。如德鲁克所言：企业唯一的目的就是创造顾客。所以以客户为中心经营好客户关系，本质上就是在创造顾客。而从以上6个视角审视，如何去应对越来越卷的价格战？
新型关系到底是什么样子？必须从关系本质上加深理解。关系有非常强的二元性，基于关系的定义，关系本质的第一元是信任。
信任是建立企业与客户各种沟通中，包括合同谈判期间，合同后生产与服务，各种沟通和接触。这样的信任有几个核心特点：因客户而异，有差异性、有持续性，竞争性和双赢性。企业在做关系，友商和竞争对手也在做关系，这样的信任结构下要去设计双赢，而不仅仅追求自己的商业成功，要有高度的利他思维。
信任分布在三个维度上，从三个维度去看，可以清晰理解关系的评判标准。
大客户经营是一场马拉松，不是一锤子买卖。所以，做厚客户界面，做好客户关系，一定要努力增加自己的维度，从单维的关系到两维再到三维。关系的维度越多，跑赢竞争对手基础概率就越大。很多行业的事实证明，在头部竞争对手整个市场份额的长跑过程中，关系维度越多的企业，能跑得更快，能更好地成为市场领导者。而标杆公司在与同城友商、西方公司竞争时，在关系的维度上也多于对手。
在卷时代，要构建一种新型的客户关系，体现在哪些方面？
在卷时代的这种新型的客户关系，有一个重要特征。即最关键的制高点要紧紧围绕客户的战略，包括总体战略、产品战略、人才战略，营销战略，必须充分锁定客户的战略、全面匹配客户战略、客户价值创造，新型关系是基于战略的一种伙伴关系。
标杆公司成长的过程中，从2004年到2009年全面拓展海外市场时发现遇到一个非常大的瓶颈。能拿到一定的份额，但很难突破份额限制，成为客户的主流供应商，甚至战略合作伙伴。反复分析后，标杆公司认为核心能力并非营销4要素，而在更高的点上，即标杆公司提出的客户理解力。
2009年，标杆公司的全球营销工作沟通会上，轮值董事长胡厚崑正式提出客户理解力，把客户理解力确定为普通的供应商到战略合作伙伴的分水岭。乙方思维，最多成为主流或者核心的供应商，进一步的突破要基于客户的战略去对标，并推进多维度全方位的战略合作。
推进基于战略的新型客户关系建设，可以从4个维度上展开：
第一，从沟通的维度，加强和企业层面的沟通，建立战略沟通机制。包括一些关键的行为，比公司考察、高层拜访、技术和交流活动、展会和样板点的参观等关键行为都是非常有效的武器。
第二，从匹配的维度，理解与匹配客户在新时期下的转型需求，寻求双方在未来的共同发展，强调要匹配客户的战略、流程、组织。
第三，从联合的维度，尝试多种联合方式增加客户粘性，通过联合创新、联合营销、联合公益/慈善，全方位的考虑。
第四，从认可的维度，尝试展示公司可持续发展的能力，滴灌客户在“认同”方面的信心。从管理供应商颁奖、管理研讨与交流、管理战略合作协议签署这些角度考虑，智慧在民间，在实践中持续复盘，提炼出更多方法，把这些方式总结沉淀为“十八般武艺”。
最后，想打造或者建造新型关系，一定要强调执行，要把关系当成业务来管理，要有PDCA，有闭环，有规范的动作和例行化执行。
每一个维度有不同的动作，符合人类行为上的基本定律。这背后包括动机、能力和提示。动机不仅仅是指激发员工、销售和团队做事情的动机，还要设定目标。因为动机往往不靠谱，目标是靠谱。
其次，要提升新型关系的建设能力，要把复杂的事情分解成简单的动作。关系是一个很复杂的事情，可以把新型关系分解成“十八般武艺”，公司考察、样板点参观、联合开发、联合创新等具体的标准化动作，在此基础上执行。所以，如何把复杂事情标准化，把复杂事情变成简单动作，就是最好的赋能方式。
第三，提示不仅仅是不停的敲打，而是建立例行化的运作机制，每双周去刷新作战计划表，每个月来审视动作的进展情况。
在大客户的业务场景里，要用构建新时期新型的关系突围价格战，用价值赢得竞争。用马丁路德金的一句话与大家共勉：做复杂的事情的时候，我们不需要看到整个楼梯，我们只需要踏出第一步就好。
新型关系的建设，是一件长期的工作，也是不容易的事情。只要开启关系的建设，用正确的方式往上走就好了。
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