泡面头条

就像我住过的筒子楼，一楼里面有很多自行车，有人说最近楼道里出现很多小偷，专偷气门芯。我说气门芯不是铜，没有人偷那玩意，我去看看。我看完后就知道了，其实就缺一个气门芯，别人一看气门芯被拔了，他趁人不注意就拔了别人一个气门芯，然后插在自己车上，打气走人，那家来一看缺一个，又拔一个打气走人。我们把这叫做“系统干扰”，而且一旦系统干扰以后，就找不到解决的办法。家家户户都自我去解决，用简单的方法不是用系统的方法解决，是自己买一个打气筒，然后拔人家的气门芯。正确的做法应该是由一个人出手，买几个气门芯，把凡是自行车上缺气门芯的都堵上，从此就不会有小偷了。

但这就是我们看到的一种情况，那家公司就把我紧急调过去，让我给他们解决。首先我知道产销衔接的关键环节，就像抓中药一样，华为就叫抓中药。首先确立配方，你只要把配方写出来，我到底抓多少药，进多少药，就清楚了。然后药造完了，就煎药、喝药。我们把这几个环节了解了，回到现实日常生活中谁都抓过中药，你就想一想关键环节在哪里。关键环节就是药方，药方最重要的是什么？就是哪几味药能治你的病。

你把所有的订单拿来处理，处理完了以后你把他变成批次，然后你就知道所有的配货、采购、生产、销售，都跟这个批次平衡就OK了。也就是说，你把他变成每一天、每一周出多少件什么衣服，你把他列出来。一共有多少周，每周有多少货，生产能不能加工，这就叫生产平衡。再来看看销售够不够卖，这就叫销售平衡。我们把这叫做生产的期量跟销售的期量统一的基础在批次上。只要平衡了，你就安排这样的产出去配货，按照这样的配货去采购，这就平衡了。

企业当中我们知道这些环节是前后发生的，因此有周期。所以你必须把周作业计划做出来，这个周作业计划绝不是1周，而是52个周的作业计划，否则他前后之间有个周期，必须对上周期，你用一周来做就看不清楚了，由此我就建议他们做52个周的周计划。

你要跟生产平衡一下,看看他的产能跟你的要求是不是一致，再跟销售也平衡一下。只要他的产销周期能够稳定，期量都能够平衡，那就把52个周的计划拉出来。拉出来以后，你就告诉他们按照52个周的要求，他已经跟生产和销售都平衡过了。你们来帮我配货，做成一个个的货架，这是第33周所要的货物，你就给他放进去，到33周，你就进入生产加工，加工周期减掉，存33周的货物。然后34周，第34周需要多少种面料，多少种接料，多少种拉链，多少种钮扣，多少种线。你就一个周一个周的这样排好。排完了以后，我们把这叫做配货。配货就是要成套，然后你就要求采购，按配货计划来配。

采购也要按52个周的采购产出周期，根据产出，你来盯单。盯单员盯到布料厂的布料采购、印染，印就是印花，染就是染色，然后后整理，一直盯到把货物递到工厂仓库交给配货就OK，这样所有链条都是用52个周来平衡的。

因此我就把他们分解。当时我去的时候做不出52个周的计划，我们就做10个周的周计划，以后有条件我们就把周计划再延长。10个周的周计划什么概念？是一个季的生产。他一共有3季到4季，3个月是一季，把10周的生产全部计划做完，按周产出，因此就在产能上做一个平衡。

我们这样的生产作业计划，假如生产能力不够，他就会产生波峰。波峰怎么来的？就是我要把订单全部放在某几个周里面去安排生产的话，他一定会通不过，于是就会产生波峰，这个波峰就要把他削掉。削掉有两种方式，一种就是加班加点；一种就是再增加外协加工厂。我要求通过销售系统来缓解他的波峰，也就是说我让销售系统也做一次平衡，让他看一看能不能把整个批次产出的周期延伸，不要在1个月或2个月当中，我在3个月或4个月中产出，看够不够卖。这样的话，我的波峰就削掉了。

过去为什么出现这种生产过程紧张？是因为销售产生一种饥渴症。他要的货你没有及时跟上的话，他着急，于是他就加急，加急以后就把高峰给挤出来了。

我现在有至少3个月的10个周的周计划。我让他看，分周出，够不够卖。能够卖的话，他心里就踏实了，于是波峰就减缓了，现有的能力就能通过。我就用不着找其他的加工厂再加工，我就可以比较从容的安排。所以，现在的产能就是足够的，这就是我们讲的周计划。

有了这个概念以后，他们就派出跟单员，包括对生产作业过程跟单。跟ZARA是一样的，每个环节都有跟单的人，然后来看时间进度。然后一旦差一天，我的周计划就会被打乱。因此一定要有调整，如果落后一天了，我们就要加班，给他衔接上去。如果落后一天了，我就要追单。因此所有这条链，都有人给衔接起来。然后一直从采购、配货、生产作业、物流到上架销售为止。

中国的很多企业都想建立流程，我认为大部分企业是没有流程的，只有分工体系。因此在这种情况下，一定要强调计划的衔接。而计划的衔接最重要的方法，这之前我就看丰田，丰田就是把全年的计划分解，半年、季度、月度，最后在分解的过程中不断的看能力是不是匹配，需求是不是对路，产销是不是衔接，最后分解到周计划。等分解完了以后，大概2-3个月分解完，全年52个周，到底每个周出多少货都是清楚的。

我们现在做计划的能力太差了，我们没有把每周应该出什么分解出来。不是说一个周的计划，而是一年52个周的周计划。你有了这个概念以后，产销就衔接了,我们把这叫做“全资源计划”，这才是真正的ERP。

我经过很多企业，都没有周计划的概念，因此他们不知道怎么去分解他的计划，计划就衔接不起来。有了周计划以后，管理就按周进行检查。一周一循环，每周开始到结束都要检查。如果这周没完成，这些任务这些活就要转移到下一周。只要转移到下一周就要做一次滚动。整个52个周的周计划全部做一次滚动。

做到这个以后，你发现人工忙不过来，你就要把这个东西放到ERP系统当中去。所以计算机实际上是个管理问题，他只是实现你52个周计划的手段。

我去看过厦门的DELL工厂，DELL工厂做的很厉害，他不是做周计划，他是2小时计划。就是2小时出一个批次，每个批次当中讲清楚，多少台服务器，多少台电脑、笔记本、多少台台式机。他的整个生产作业过程就3种生产线，一种生产服务器的，一种生产台式电脑，一种生产笔记本的，然后他每2小时就要出一个批次，一个计划。然后每2个小时的计划都衔接起来，从供应链的源头开始，物料准备都得同步。只要前端2小时跟销售衔接起来以后，销售做一次修正，产出计划也做一次修正。说这边没卖干净，多了一台，这边就要减一台；这边减一台，所有环节都减一台的量，所以1年做完以后他根本没有多余，每个环节都同步。所以有机会你去看看厦门的DELL工厂，他已经做到2小时1个批次，计算机能做到这一点，因此一年做下来以后，做几十个亿的加工量。最后零部件的死货或呆货只有几千块钱人民币，没有偏差，真正意义上的Just In Time。

我们现在的产销不能衔接的原因，除了生产作业的柔性以外，和我们的计划能力不够是有关系的，衔接不起来。用我这种方式，各个环节都能看到52个周的周计划。各个环节都知道哪个环节出现偏差，所以说按周计划进行管理就能成立，他的管理周期也就是1周循环1次。

周开始的时候就是这个周的周计划，下一周就要检查计划落实情况，形成周记。然后为什么出现偏差，偏差的原因是什么，形成分析报告。然后下一周计划重新修正。再工作一周再检查。他每周的管理就是检查每周所做的事项。然后有人来管流程，有人来管阶段，有人管任务，最后形成了这样一个流程化的组织。很多工作都能有效通过。